摘自:Cheers雜誌

 

太平洋崇光百貨營業總經理 李光榮

面對經濟動盪的2008年,百貨業無不使盡全力,行銷花招百出。即使傳統的旺季——4季週年慶,「各家仍做得揮汗如雨,」太平洋崇光百貨營業總經理李光榮作勢擦汗直言。

確實,面對這波景氣寒冬,即使身為百貨龍頭,SOGO百貨也極可能僅繳出持平的成績單。但在經濟部統計的整體零售業業績持續下滑的困境中,SOGO百貨至少已經止住衰退,況且因為少做折扣活動,它的利潤空間比其他百貨業更高。

細數SOGO百貨21年的歷史,具有30餘年百貨經驗的李光榮,去年終於掌兵符,成為首任台灣籍總經理。這幾年雖然董事長人事迭有變動,但在李光榮協助掌舵下,SOGO百貨的經營一直非常穩定。

開朝元老成首任台籍總經理

與李光榮共事21年,同樣籌備時期就進入SOGO的中國區華東區經營事業部副總經理戴本蔭,談到李光榮時說,對上,他很尊敬主管,善於向上管理,以公司利益為思考前提;對下,他極嚴格,「罵人罵得很快」,因此個性很急的李光榮下決策精準明快,部屬無需多花心思猜測他的想法。

而且他很重視家庭,甚至包括部屬的家庭。每次調派部屬到大陸,李光榮都會親自打電話到部屬家,保證若家屬覺得會因此傷害家庭,「隨時告訴我,我可以隨時把他調回來。」

擁有兩岸營業經驗,反應靈活的李光榮,也非常擅於對外溝通。

2003年母親節活動前夕,SARS風暴籠罩全台。SOGO因為一名收銀員疑似感染SARS,業績暴跌僅剩下3成。當時多數主管提議用打折、降價來促銷,時任副總經理的李光榮卻力主封館進行全面消毒,「這關係到一天幾千萬元的營業收入,」戴本蔭回憶。

李光榮卻無畏壓力,封館3天,每天親自面對媒體與消費大眾,「看他每天應變如流,公司內部都很佩服他,」跟隨李光榮10多年的SOGO天母店長許淑賢,佩服地說

結果重新開館當天,吸引了5千名消費者,創下3千萬元業績。最重要的是,SOGO因此即時挽住企業聲譽。

這是李光榮的危機處理能力。靠著拼戰精神,李光榮在百貨業已是個人品牌。不管是週間或假日,SOGO百貨人潮永遠川流不息,到底李光榮打造SOGO百貨超強集客力的祕訣在哪裡?

訣竅1 優質商品力

面對不景氣,分析消費者行為,李光榮發現,顧客來店次數減少,客單價卻提高5%。代表顧客的消費行為更謹慎,過去只要做促銷,很快產生買氣,現在消費者只想把錢花在刀口上,所以百貨公司要賣對商品。

一直以來,SOGO力求特定檔期的商品組合是“SOGO only”,用獨特的商品吸引消費者目光。為何SOGO做得到?

要原因是SOGO業績好,廠商願意配合。另一項關鍵是,與廠商成為事業共同體。

李光榮坦言,近幾年台灣百貨業發展是大者恆大,許多百貨公司樓面主管的姿態很高,碰到業績不好的廠商最常講:「若業績沒有達到多少,就要撤櫃。」卻很少思考對方為何做不到業績。

在許淑賢眼中「重情分」的李光榮,常要求部屬回饋經驗知識給廠商,幫廠商找出銷售差的癥結,以建立互信基礎。而且不景氣不隨便做大幅的店面改裝,替廠商節省成本,「廠商有利潤,才能創造出更優質的商品,提供更精緻的服務。」

訣竅2 善用分眾行銷力

龐大的顧客資料庫是SOGO最大競爭優勢。SOGO早期發行具有簽帳功能的SOGO卡,這批卡友不僅是SOGO主要客群,也是SOGO主要的消費者資料分析來源。

隨著經營者易主,SOGO加入同屬遠東集團、鼎鼎聯合行銷發行的「HAPPY GO卡」行列。目前HAPPY GO卡發行量500萬張,SOGO會員數即佔100萬張。同樣的,這批卡友創造出近8成的SOGO業績,他們的消費行為分析,也是SOGO研擬行銷策略的重要參考依據。

因此,善用顧客資料庫,SOGO力行分眾行銷。做法是,先確立每檔活動主軸,再確認主推商品,然後找出相對應族群,進行溝通。

例如促銷頂級美容保養品,先抓出3550歲的顧客資料,再做這些顧客近半年的消費分析,由於資料庫夠大,SOGO很容易找到符合主題適合溝通的消費族群。

「分眾行銷還能降低行銷成本支出,」一上任即積極嚴控成本的李光榮特別指出。

訣竅3 徹底運用消費心理學

年底週年慶時,經常可看到手捧著如「聖經」般的SOGO文宣,大排長龍的搶購消費者。

SOGO週年慶之所以搶手,主因是善用「限量」的消費心理學。SOGO台北店週年慶只做12天,相較於其他百貨動輒30天的長檔期,SOGO百貨告訴消費者:「要買就趕快來,晚來就沒機會。」

另外,SOGO有許多行銷創舉,也帶動不少話題。例如十幾年前首推來店禮服務,SOGO卡友能依不同檔期的行銷主軸,憑會員卡到12樓換取來店小禮物。

這項服務的首要效益,是先集客再刺激消費。也就是先把客人拉到百貨最高樓,然後讓客人坐手扶梯下樓,順道逛到每個樓層。

同時,也培養顧客忠誠度,建立長期消費習慣。李光榮指出,許多人是為了贈品才到SOGO百貨,不知不覺養成他們的消費慣性。SOGO百貨必須不斷為顧客製造到店的理由。

這理由也包括持續帶動潮流。雖然百貨公司賣的是時間與空間,SOGO忠孝館的坪效也為人稱道,李光榮卻不認為百貨一定要從小面積追求大利潤,應該保留20%的面積給未來性商品,如在日本已當紅,但台灣人尚未接觸的品牌。

歷任不同職務的李光榮認為,百貨不該走向量販店模式,一味拼低價。即使SOGO百貨曾首創「滿千送百」活動,近幾年也不做了,因為「百貨公司應該保有流行與奢華的元素。」

訣竅4 細膩的服務力

時時站在顧客角度思考,是SOGO成功集客的必要條件。

李光榮常問部屬:「這樣做,客人會高興嗎?」他坦言,有時百貨公司為了防弊,彌補管理的無能,反而造成顧客不方便。

例如,SOGO去年底週年慶辦折疊腳踏車抽獎活動,購買金額超過1萬元就能參加抽獎,最後公布了100組得獎號碼。李光榮看到密密麻麻的數字,立刻提出一堆問題:客人一定要拿抽獎券到店鋪核對?若可上網核對,不上網的人怎麼辦?如何透過電話核對節省時間?一點一點從消費者的使用行為來檢視流程。

在李光榮的耳提面命下,樓面人員力求貼心、熱心的服務態度也一直是SOGO的強項,「奇蒙子好」,始終是很多人樂於在SOGO購物的原因。

訣竅5 各館發揮群力作用

SOGO另一經營祕訣是,塑造風格迥異的分館以吸引不同客群,再發揮群力作用,共創業績。

其中,同處於台北東區商圈的忠孝館、敦化館、復興館三強鼎立,是SOGO業績長紅的金雞母,各自明確的市場定位,有助於互相哄抬。

譬如,忠孝館走大眾化路線,絕不辦專屬於頂級客人的VIP之夜,宗旨是讓顧客隨時都能走進SOGO買到他想要的商品;敦化館鬧中取靜的獨特地理特性,符合低調名人的購物需求。

2007年開幕的復興館,一為增加營業收入,二則背負降低忠孝館業績衝擊的使命。目前復興館影響忠孝館約5%業績,「若由其他百貨公司取得經營,影響將超過20%,」李光榮直言。

復興館鎖定新世代消費族群,以年輕精品化作為定位,引進許多在台灣市場尚不熱門的時尚品牌。消費者資料分析、文宣企劃,都與忠孝館分開執行,各自針對本身的客層做行銷溝通。復興館2007年營業額60億元,2008年可望上看70億元,成功提升忠孝復興商圈的營業總額。

展望2009年,驍勇善戰的李光榮卻保守說:「不容太樂觀,」目標值是與2008年表現持平。
因應現況,李光榮接任總經理的重要策略是,展現靈活思考,嚴格控制成本。例如即將開幕的SOGO天母店有160個人力缺口,將由各部門現有人力進駐,以節省成本。

不過,李光榮也逆向思考,強調未來的廣告與教育訓練預算將不會減少。當別家百貨減少曝光,SOGO更易抓住消費者目光。加強教育訓練則為了落實細膩服務力,並提高員工的執行效率。這些都是SOGO挑戰不景氣的重要武器。

創作者介紹

新竹縣私立台元科技幼兒園

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